在中国，这是一个很少有人不知道的品牌——联想。
1984年被称作是中国的“民营企业元年”，当时的北京中关村，在中国科学院的收发室里，联想成立，到2024年刚好整整40周年。
2004年，经过近2年的接触后，联想以30亿美元收购了100亿美元规模的IBM PC业务，这场被喻为“蛇吞象”的并购案正式拉开了联想的出海序幕，到今年，也刚好20周年。
回首往事，正如红鸟资本合作伙伴董事长、布鲁金斯学会名誉主席、亚洲协会联席理事长、中国政府友谊奖获得者约翰·桑顿所说：联想集团是中国第一家真正实现全球化的企业。
一路走来，联想背后，都有哪些不为人知的故事？
为此，阿信今天要向你隆重推荐这本重磅新书《出海：联想全球化20年实战方法论》。
《出海》被评价为中国企业出海领域的权威著作，用第三方视角完整复盘联想集团20年全球化历程与方法。
联想收购 IBM 个人电脑业务，可以说是中国企业在 21 世纪经济发展中勇做全球领导者的标志性事件之一。此后的 2014 年，联想又通过收购摩托罗拉移动迅速成为全球第三大智能手机制造商。
从一间传达室创业出发，一步步从代理别人的品牌到发展自主品牌，从国际化到多元化，从摘取全球个人电脑市场冠军，再到今天引领新一代人工智能发展浪潮，联想用20年的时间成长为中国全球化程度最高的企业之一。
联想出海的意义不止于此，它的成功也为当今世界所面临的重要课题提供了一个范本。
2004年12月8日，年营业额近30亿美元的联想集团以12.5亿美元收购 IBM PC业务，当时的 IBM PC部门年营业额达130亿美元。
面对当今的世界形势，有人用“乌卡”（VUCA），即易变、不确定、复杂、模糊（volatile、uncertain、complex、ambiguous）来描述这种环境的特征。
多边贸易体制遇到诸多困难和挑战，贸易摩擦和关税问题层出不穷，保守主义回潮，逆全球化，尤其是地缘政治冲突、地缘政治考虑所带来的逆全球化给全球经济带来很大的不确定性。
而中国作为一个制造业大国，要想参与全球市场竞争，中国企业要出海是必须要走的一条路，过去依靠廉价劳动力和人口红利竞争的老路已经走不通了。
未来必须靠产品质量、生产效率、创新设计和品牌才能赢得国际市场。
但鉴于我们庞大的产业体量，这种规模的产能走出去，对外部的冲击也会很大，如何从“卷赢”走向实现“共赢”，也成为了出海企业必须回答的核心问题。
好在过去20年中，联想已经为我们先行实验了一遍。联想的出海不是从胜利走向胜利的，相反，不论是战略、文化，还是一些重大收购都经历过迷失与彷徨、失败与痛苦，企业在踩过很大的坑后才练就一些核心能力。
联想的经验告诉我们，企业出海，不是要征服世界，而是要融入世界，服务世界，要有开放心态。
一家真正做到全球化运营的企业也必须建立全球观，把企业放到全球化视野下去打量，并对所到国的利益相关者负责，做好企业公民，对中国自身的助益以及中国在全球的软实力的贡献也会更大……
01
信息透明才能获得国际投资者的信任
1993 年开始，联想、中信泰富、光大等第一批优质公司成功到港交所完成上市，很多中国企业开始理解资本杠杆是实现低成本融资和超常规发展的快捷路径。
随后几年，以红筹身份赴港上市成为潮流。香港资本市场也不断以“中国概念”“重组概念”“染红概念”等推高股价，一些公司的市盈率被炒至数百倍甚至上千倍，而背后却没有基本业绩支撑。
如此境况的持续，最终让红筹股变成了一个“负面”概念，来自中国内地的上市企业在港股市场一度被贴上“不可信任”的标签。
1996 年，联想成为中国台式 PC 市场占有率最高的 PC 品牌（左四为时任微机事业部总经理杨元庆）。
当时，相当一批内地企业不注重与国际投资者的交流，即便在业绩报表发布之 后，也不设置与投资者沟通的环节。多数公司拒绝在监管要求之上回答任何问题，而对于公司其他信息则采取能不公开就绝不公开或最小限度公开的原则。
彼时，对于中资企业来说，撕掉贴在身上“暗箱操作”“不透明”的标签尤为重要，最好的方式就是在投资市场上将中资企业打造成治理规范的标杆企业，向全球投资者证明这是一家信息披露透明、治理严明、能与国际接轨的上市公司。
为此联想组建了投资者关系团队，由专业人士来回答投资者的问询。
在信息披露方面，联想采取的策略是以要求更高的美国的纽交所标准（每半年披露一次）向港交所主动披露业绩，此外， 在官网设置了专门的投资者关系频道，把完整的季度业绩数据实时公布。
如果你想打破一种公众长期以来的固有印象，就必须做一些与众不同、让人印象深刻的事情。
02
强化国际化公司治理能力
在决心走向国际化这一“跨龙门”式的重大时刻之前，要解决一系列的根本性问题，包括规范公司内部治理、建立现代企业制度，以及建立起一套团队激励机制，以吸引人力资本、鼓励技术创新等。
仅仅倚仗雄心壮志的“大饼”并不足以凝聚一个愿意拼了命去打胜仗的团队。它不仅仅需要魄力与勇气，还需要高超的处世智慧，以及时代所赋予的运气。
改制的完成很大程度上让我国第二代管理者可以在较好的内外部环境下，心无旁骛地带领这家企业走向下一程。
如何治理一家国际化公司？
2014 年，联想集团 CEO 杨元庆与时任谷歌 CEO 拉里·佩奇签署并购文件，以29亿美元的价格收购摩托罗拉移动。
在至关重要的最初阶段，企业应当善于引进的 “关键力量”——在企业管理层引入国际力量，例如联想集团的第二任ceo阿梅里奥就是由得克萨斯州太平洋投资集团推荐给联想董事会的。
这些管理层中的国际力量在董事会中起到了“润滑剂”的作用，有助于消除出海企业与 IBM、中方与美方因各种分歧可能产生的不良后果。
这样，当遇到问题时，他们会站出来，就不会变成中国人和外国人的矛盾，而是把企业利益放在第一位。
2013 年，《财富》杂志发表封面报道 Can Lenovo Do It ？，文章主要关注了联想集团的全球战略制定。同年，联想集团登上全球 PC 市占率第一的宝座。
在并购完成后的第一阶段，联想新的核心高管团队由来自老联想和来自 IBM PC 业务的管理层共同组成。
2005/2006 财年报告显示，在 18 名核心管理者中，拥有国际化经验的高管占据大部分，这些人多数来自 IBM。其中，外籍高管有 11 人，外籍高管与中国国内高管之比为 11 ∶ 7。
随后，联想还空降引进了来自麦肯锡、得克萨斯州太平洋投资集团、敦豪国际和仁科公司等全球化公司的数名高管。一支拥有丰富国际化经验的管理团队形成。
03
文化是不可避免的冲突
当出海企业的构成中融合了更多的国际员工后，不可避免的会出现文化上的矛盾，这代表着不同的文化背景和管理理念。
在企业管理上，欧美的“职业经理人”机制和国内的“主人翁意识”一直很难以和平共处，这就需要出海企业内部充分了解双方甚至多方的文化和风格，给予充分的理解。
